一个企业的人才管理要想做好，首先要解决三大问题：精准的配置、快速的成长、有效的激励。
美国管理协会对全美企业的统计表明，美国企业的人才甄别成功率只有50%。杰克·韦尔奇用了30年的时间，也只能把对人的甄别率从50%提高到80%。
老板在看人的时候，往往很容易掉进情感陷阱。比如在面试的时候，管理者经常凭经验主义、私人情感错把面霸当做优秀人才录用。
人才管理的解决方案：人才标准
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要跳出选人的情感陷阱
首先在面试前要建立人才标准，第二是在面试的时候用STAR模型来了解具体行为。下面我们来了解如何建立人才标准。
人才标准四宫格有两个维度，一方面是匹配岗位的能力素质要求，另一方面是公司的核心价值观。如果这两个维度都匹配，这个人就是人才，如果都不匹配就是人裁。
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绝对的人才，也一定绝对稀少
绝对的人才并不多见，相对的人才很多。一个人的岗位能力素质匹配，但是核心价值观可能不太匹配，或者核心价值观匹配，但是岗位能力素质不太匹配。
这个时候是优先选择价值观，还是岗位能力呢？标准答案是优选企业价值观。从短期看，可能会带来损害，但是从长期看，价值观是更重要的。
如果一个人能力特别强，岗位特别重要，但是价值观在底线之下，这种人千万不能用。可以合作，但是不能纳入公司内部，因为一进公司就是一个“不定时炸弹”，随时可能带来重大损失。
二
华为的人才标准
01
岗位的能力素质
在1997年底，吴建国老师刚刚到华为的人力资源部工作。当时任正非就把他们招聘团队都叫到一起，问：“假如邓小平到我们公司来面试，你们会不会录用他？”
早期任正非（左2）与同事在日本考察
当时所有人都懵了，这问题很难回答。大家可能一开始是这么想的：“当然要录用了。因为邓小平来了，大家就不用干活了，数钱就行了。”但是，马上又觉得不敢下结论，可能是这么想的：“邓小平是中国改革开放的首席架构师，任正非是华为发展的首席架构师。如果邓小平来了，他担任什么岗位，他们谁架构谁？所以，也不敢说用还是不用。”
所以，任正非说：
“我不需要你们回答我这个问题。我只希望你们记住一个真理：当你用一个人的时候，先别说这个人强不强，先告诉我是用他来干什么的。”
也就是说，不管是招财务经理、研发工程师、营销经理，还是招市场总监，先搞清楚这个岗位要做什么，要解决什么问题，然后再看应聘的人应该具备什么样的能力。
02
企业的核心价值观
我们常常讲：“德才兼备，以德为先。”对于企业来讲，德可以理解为：是否认同公司的核心价值观。
每个人的兴趣爱好、价值取向都是不一样的。有的人喜欢娱乐，有的人喜欢饮食，有的人喜欢运动，这可能跟公司不一致，这没关系，但是只要认同公司的最核心的价值观就可以了。
华为最重要的核心价值观有两条：
以客户为中心、以奋斗者为本。
以客户为中心如何判断呢？
华为在招聘应届生的时候，往往先判断一个人是不是一个利他主义的人。只有利他主义的人才有可能做到以客户为中心，一个自私自利的人则很难做到。
以奋斗者为本如何判断呢？
在面试的时候，华为会问应聘者经历过的最极端的挫折、磨难是什么，又是怎么应对这个挫折和磨难的。
03
工具只是辅助手段
光有尺子还不行，尺子有了之后该怎么量，这也是一个难题。所有的人才测评工具都只是辅助手段，只有面试才是核心手段。
华为最早的工卡
在20年前，华为挖到了高露洁中国区的招聘总监。然后花了三个月的时间，解决了三大问题：设计关键岗位的标准、责任、关键能力；每一个岗位设计面试问题库；对公司所有面试资格人进行培训，持证上岗。
华为经过了两到三年的努力，把人才的识别率从30%提高到了50%。而到现在为止，大部分中国企业的人才识别率还徘徊在30%。
人才标准四宫格有两个维度，一方面是匹配岗位的能力素质要求，另一方面是公司的核心价值观。如果这个人两方面都匹配就是人才，如果都不匹配就不必录用。如果只有其中一个条件匹配，优先选择价值观。
华为作为世界一流的企业，岗位能力素质方面，在招聘任何人之前一定是明白岗位任务，要解决什么问题，然后再看这个人应该具备什么样的能力。
